要理解创捷供应链，首先要理解其“虚拟生产”模式。创捷人并没有首先提到 “虚拟生产”这个特色模式，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后结合自身优势，整合供应链上下游资源，把最具性价比的产品提供给客户。

创捷供应链也可以自己搞一个蓝牙耳机车间，搞一个手机车间，搞一个显示器车间——以创捷今天的实力，完全可以自己来做。但创捷的做法和这种传统思维正相反，创捷提供的是服务，而不是产品。

供应商从提供零件的角度看就相当于创捷的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后工厂组装好的整个产品提供给客户，客户把这个产品销售到市场，这个产品就是有竞争力的。

但要达到这样的目标，创捷的实施方法是什么？创捷人的目光已经越过了企业的四面围墙，把供应商看成了自己的车间。但是工厂的零件车间就在组装车间的隔壁，创捷的供应商却分布在全国及至全世界各地，如何管理？到这里，创捷供应链中一个很重要的概念就出来了——创捷B2B电子商务平台。

越过四面围墙的ERP系统就是创捷B2B电子商务平台。通过这个信息平台，创捷和供应商、客户等的信息可以做到极大程度的共享。

现在就要谈到创捷最有特色的“虚拟生产”了——创捷完全是按订单“生产”，客户打电话来或者从网上下订单之后，创捷才按需求“生产”。这种虚拟生产和销售执行方式使得创捷可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过创捷B2B电子商务平台和供应商共享这些信息。

客户可以通过创捷B2B电子商务平台下订单，这些信息直接进入到数据中心，上面列着分别需要哪些原料。

创捷的供应商一直都会做出生产预测，对于一些需求变化比较大的零部件甚至一天就要更新一次。这不仅使得创捷即使在市场情况变化大的情况下也能够得到及时的供货，实现了“创新与敏捷”，而且供应商也可以根据实际情况安排生产，减少自己的库存。

创捷根据客户需求不断调整自己的虚拟生产计划并且使得供应商不断地调整生产计划，从而使得生产在不停的调整过程中逐步贴近市场的真实需要，在这个过程中创捷和供应商以及客户信息共享的程度如此之高，以至于它们就像一个整体一样亲密无间地协调运转，从而近乎完美地实现了创捷供应链金融商务生态圈的管理思想。