2009年3月26日深夜，正在整理一份丝袜打底裤的报价表时，收到一位神秘人士的邀请。这么晚，会是谁？仔细一看群名称：三丰交流。 群主资料的图片是。这不是我们的廖大。我们的领袖吗！赶快点击同意加入。我做出什么成绩了，受此厚爱。那天晚上的礼遇，终身难忘。

      廖大亲自接见我，还有今天刚荣升为版主的被被，刘一帆。还有其他的副版主刘康，杨波见证。这是怎样的一种礼遇。我没齿不忘。

     第二天，27日下午。我接触到了精髓。也许8期能学到。我整理出来，让大家先睹为快。

      创业是一个极其艰辛的管理过程
本群近期瞎聊如下话题:
一、领导的艺术  二、管理  三、沟通  四、谈判  五、经验
今天说说管理的运作
无论是背托资源创业的、还是白手起家的创业者，都必须面对这“一边是海水，一边是火焰”的创业现实。很多创业期公司在实际运作中空有创业的激情却无法把握管理的精髓。以致搞不清楚为什么别人的公司能赚钱自己却不能。为什么别人的公司能延续而自己却不能？为什么别人的公司在同样的困境中总能突围自己却不能？
我提了三个不能。大家有何看法？
廖大：如果这三个不能，弄明白了的话，个个的公司都很牛了。
哈哈。所以说，我们讲别人的成功不等于你的成功。昨天的成功不等于今天的成功
管理的关键在于是否以变应万变，不断寻求为强之道，突破管理的偶然性而去把握管理的必然性。
大家都听过这个故事：
把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？结果是力竭倒毙或饿死的却是蜜蜂；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过瓶颈逃逸一空。
大家说说这是为什么？聪明的蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。而愚蠢的苍蝇则全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果逃出了空瓶。这说明了：
实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。唯一的不变就是变！！！
以上故事说明了管理的不同战略模式
并且那些敢于打破僵化形式，保持宽松开放、活跃创新的环境。这是所有出色的创业管理的真谛
大家都看过：乔家大院这部戏吗？这是演义的一代晋商乔致庸的创富传奇让人荡气回肠
乔致庸素以知人善任而闻名。最经典的：当数他能够大胆启用一个“臭跑街的”（相当于基层业务代表）马荀，将其破格提拔为“大掌柜”（相当于董事总经理）。
故事发生在第16集他们是合股公司
且说包头复盛公在乔致庸董事长的精心运营下日渐红火，但联手创业的董事总经理顾天顺大掌柜却开始担心“鸟尽弓藏”，于是他联合二掌柜和三掌柜一起向老板请辞，此时，两个非常棘手的问题就摆在了乔致庸面前：
一、如果为挽留大家而答应所有“要挟”，会被视为“软蛋”
二、如果“硬碰硬”，那么大伙肯定就投入对手的怀抱了，后患无穷
如果你是做为管理者你会如何处理？
大家都说说，看过的说说，这个事在现实之中太多了。
乔致庸思来想去，决定先稳住大局。他先让顾大掌柜暂时休养，由自己代理大掌柜。亲自处理大批伙计辞号一事，于是有很多跟风要挟的员工便不再闹了，局势暂时稳定。此时，复字号最能干的伙计马荀也来向致庸要求辞号。致庸十分欣赏马荀，便仔细作了询问。得到的解释是别处给的薪金更高。致庸又纳闷掌柜的为什么没人辞？回答是掌柜手握股份，有红利。致庸问马荀，若他是复字号的大掌柜，这生意该怎么做？马荀直言，要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去。
通过以上描述，不难推出以下论点：
一、乔致庸平时对员工颇为关注，尤其是优秀员工。如若不然，马荀异想天开地描绘战略构想的情节便会显得非常滑稽。而且，如果乔致庸单听一个业务员随便“胡吹”几句便将其破格提拔为总经理，便会显得他用人太过随意
二、乔致庸必定平易近人
他和马荀的对话显得很有耐心，试想如果他问完辞职原因之后很“官腔”地说一句“这件事我知道了，你先下去罢”，戏就唱不下去了。最后，乔致庸顺利地平息了一场集体“逼宫”的人事震荡。非但如此，还顺势扶正了新上任的老总。正是：谈笑间，四两早已拨千斤。所以说，一个企业里，不管采用什么样的管理方法，都不可能让所有的员工满意。一项管理制度的推行与实施，是需要所有企业成员服从并遵守的。在公司制订的管理制度上，增加一些补充条例是不太现实的。在这样的情况下，人治就显得格外重要。如何让人治在公司管理中起到最佳效果。并让公司的管理制度顺利实施，取得应该有的管理效果呢？
这个时候，黑白双簧的方式是人治管理中最为合适的选择了
大家明白黑白双簧吗？管理条例是死的，解释认知却是活的。我们都知道，站在不同的角度去看一棵树，每个人最后描述出来的树是不可能一样的。同样的，一条管理条例，站在车间人员、车间一线管理人、生产经理、工程经理、销售经理的立场，以及站在人事总务、总经理的立场，同样的是不一样的。在这样的情况下，合理的解释管理条例，是管理人员的首要事务，以更方便的激发起职员的进取之心。解释过程中，简洁扼要，能够让受众听的清楚是非常重要的。但即使如此，还是会出现意见不统一的情况，不可能得到所有的职员的认可。假如此时能够有一个对立面，通过他的解释去说服部分意见不统一的受众，那么该项管理制度的实施将会非常有效果
假如此时能够有一个对立面：
通过他的解释去说服部分意见不统一的受众，那么该项管理制度的实施将会非常有效果。常常有管理人员说，我做的并不是太好，我的期望就是能够让80%的职员满意
那么那20%呢？你就不管了么？
要知道，这个20%如果产生抵触情愫，明里支持，暗里反对的话，整个制度的管理维护困难加大不说，破产的可能性也是极有可能的。而事实上，很多管理制度的不了了之，都是从20%的抵制开始的。公说公有礼，婆说婆有礼，你能够分辨出到底谁是谁非么？而损失的却是公司。一次失败的管理制度的实施所造成的影响是长期的。如何化解掉20%的抵触，对企业来说，还是相当必要的事情。能不能以积极的心态灵活机动进行应变，不断在尝试之中寻觅更多的机会，成功获得突破是关键。而“变”的前提，首先是要明确“变”的方向，要跳出企业现状的困囿，清晰企业未来的发展线路。它具有前瞻性，要向前寻求为强之道，并坚定循而向之地执行。管理是领导的片面认知。不管你是否承认，任何管理制度，都是领导者的思维认知。我们常常会发现，两个领导，在推行一种管理制度时，所采用的方式方法截然不同。而这并不是执行手段的细节问题。其深层次原因是领导的思维认知。在这样的情况下，领导会潜意识的将自己所认知的理念在企业里实施。在这样的认知下，所推行的管理不论如何，都具有极大的片面性。在制度的推行过程中，为了取得效果，往往我们会发现，领导会刻意夸大所推行制度的作用，在推行制度的过程中，或许是为了管理方便，或许是为了自身利益，或许是为了其他原因。总之，所推行的制度，是按照他自己的意愿来实施的，这种先天性的片面认知，是管理过程中无法避免的事实。一个硬币抛下来，能看得见的只有一面。还有一面怎么办？
一个企业在其发展过程中，不能够因为只看到一面而停止制度推行，事实上，尽善尽美的管理是不存在的，管理本身就是硬币的两面。一个人的两面性：不管你是什么人，属于什么阶层，担任什么岗位，都会在公司里显示出一面，在其他地方又显示出一面。再缩小一点，对上面是一面，对下面又是一面。不存在完全统一的个体。从某种程度上来说，人就是一个相互矛盾的对立体。在这样的情况下，该人所做的事情，所表现的外在，会在不同的时期或不同的地点显示出其两面性来。同样的，原先他维护的管理，现在他可能会拒绝掉。管理者一方面需要克服自身的两面性，一方面又要面对公司成员的两面性。以合适的面去对合适的面是最合理的。在无法达到的情况下，让能够实现配合面的一个人去面对这样的事情这样的人，对管理的工作是极其有效的。在我们的工作中，存在很多的这样的两面情况。如何化害为利，让现有的条件最大程度的符合公司发展的需要。是每一位管理者都在考虑的。充分的利用黑白双簧特点，利用硬币的两面性去考虑去实施。追求公司利益最大化，而不拘泥于形式，这是一个管理者需要认真思考的东西。两个人的优势互补黑白双簧管理。这种管理模式是最好的了。一个人推，一个人拉，一个人正解，一个人反说，一个人官面处理，一个人私下解决，一个雷厉风行，一个绵里藏针。在两个人优势互补的管理下，很多问题都能够迎刃而解。在设置部门管理时，我们应该充分的考虑到这样的黑白搭配。优势互补，同样性格的人担任正副经理，一起领导一个部门是非常不合适的。由于两个人的优势互补，如果能够充分发挥相互之间的能动性。会最大效果的把整个团队带动起来。在管理中，我们也会经常不经意的发现，一个班组的搭配是符合一文一武、一动一静搭配的。这样的搭配班组也是最合理的。如果是一个做事仔细、事事关心的人，不肯与他人分享权利，独自管理、片面推行会出现什么样的格局呢？
我们看看三国时期的蜀国就知道了，蜀中无大将，廖化做先锋并不是没有原因的。　一个人的黑白双簧独角戏。当然，更多的情况下，各公司的部门设置均是独角戏模式。在这样的情况下，一个人只能唱独。我们经常听到有人说，在工作里，一切按照公司规则来办事，事情不管是谁，一定要做仔细，聊天开玩笑，下班后我没意见。
一个人的黑白双簧独角戏是很困难的，但如果希望把一个团对带好，并实现团队效益最大化，还得针对不同的群体实施不同的策略。统一模式下的管理虽然方便，但对一个团队却是没有任何利益的。管理其实是没有模式的。关键在于，该管理的实施是否符合公司当前的利益。制度是死的，人却是活的，如何把一个死的制度，运用并形成一个活的文化，这才是公司所追求的
充分考虑到事物发展的两面性，采用双簧管理，可以最大限度的发挥人、团队的能动性，真正的实现人性化，这才是我们需要的人治管理
下面问大家几个问题：
一、创业过程就是不断解决矛盾的过程。是先有战略后有文化，还是先有文化后有战略？
二、是先有业务再有人才，还是先有人才后有业务？
三、是先有订单再有研发，还是先有研发后有订单？
四、是先有营销后有品牌，还是先建品牌后搞营销？
五、是先专注化经营后多角化经营，还是先多角化经营再专注化经营？
六、是追求市场份额为主利润指标为辅，还是确定利润指标为主市场份额为辅？
七、是资产规模重要，还是现金流重要？
八、是选择忠诚度高而能力一般的员工为主，还是选择忠诚度低但能力超群的员工？
九、是低工资高提成，还是高工资低提成？
不知大家想过这些问题没有？
其实，所有的创业和管理都将在这些矛盾中徘徊。富有魄力与胆识的领导者能够在高强度高压力的身心疲惫中果敢抉择，作出清醒而明智的选择。而无法跳出实务只懂埋头苦干追求短期利益的领导者则可能在优柔寡断犹豫不决中丧失良机，把握错误的方向而走向覆灭
谢谢大家！！！瞎说到此。