欧美企业与日资企业中的成长企业都认为，在中国有效的销售形态当属“组织型销售”而非“一匹狼型销售”。
中国正处于由“世界工厂”转变为“消费大国”的过渡中。在中国开展事业的企业，也被迫面临销售和市场活动的变更。然而现状是，很多企业还止步于短期目标而倾向于依赖销售人员的个人工作能力，难以建立起一套适应中长期组织发展的销售体制。

鉴于此现状，株式会社日本综合研究所协同上海市对外服务有限公司共同实施了本次调查，通过探索目前在华各国企业间，以及成长企业与停滞企业间在战略管理上的不同之处，给予企业有关销售、市场和人才管理方面的启迪。

决策流程

在华的欧美企业和日资企业采取了不同的权力结构，从而形成了不同的决策流程。从主要决策权上来看，欧美企业将决策权集中于“总公司”，日资企业则将决策权集中于“总经理”。

—欧美企业将主要权限主体集中于集团总部、地区总部、中国总部。与此相比较，日资企业的总经理才是主要权限主体。

—对比日资企业中的成长企业和日资企业中的停滞企业可以看出，日资企业中的成长企业则更倾向于将权限委任给部长级管理层。

销售开展区域、据点

欧美企业和日资企业中的成长企业都倾向于在农村地区开展销售工作。所有成长企业都倾向于将其销售、研发、生产据点设置于中国。

—欧美企业间、日资企业间对比后可发现，相对于完全放弃农村地区销售拓展的停滞企业而言，在农村地区开展销售活动的成长企业比例较高。日资企业间比较可以看出，即使是在中小城市地区的销售活动方面，成长企业的比例也高于停滞企业。

—无论企业国籍如何，相比于停滞企业而言，同样，成长企业将其主力商品和服务的销售据点、研发据点、生产据点也设置于中国的比例也较高。而成长企业内部比较亦可以看出，较之日资企业而言，欧美企业则更倾向于将其所有据点都设置于中国。

销售战略立案手法

企业经营是短期行为，还是准备长期扎根中国，体现在销售战略之中，成长企业中制定5年以上经营计划的比例较高，也就是说，这些企业对未来有明确规划，并且在努力实施。 —无论企业国籍如何，相对于未制定5年以上经营计划的停滞企业而言，成长企业中制定5年以上经营计划的比例较高。

—对欧美企业间进行比较后可以发现，相比停滞企业，成长企业基本上都不会仅限于利用自身资源，而是倾向于积极利用其他方法来收集主要数据。成长企业对定型数据（顾客需求、竞争动向、代理店动向等）进行评估的比例较高。

—对日资企业间进行比较后可以发现，相比停滞企业，成长企业对各区域、商品项目和渠道间进行销售业绩进行评估的比例较高。

销售形态

欧美企业与日资企业中的成长企业都认为，在中国有效的销售形态当属“组织型销售”而非“一匹狼型销售”。

—对欧美企业间、日资企业间进行比较后发现，较之停滞企业，成长企业都认为“组织型”销售形态在中国更为有效，选择“个人主义形态”的则只占较低的比例。

—日资企业中的停滞企业之所有认为“个人主义”有效的理由，则是其认为“中国现状效率低下”或“自身组织型销售尚未达标”等较为消极理由所导致的。

销售人员的录用

欧美企业中的成长企业，在录用销售部长时所重视的条件较多。而日资企业中的停滞企业在录用销售人员时，重视其本人的工作协调性。相反，日资企业中的成长企业在录用销售人员时更重视其本人的一般商务技能和专业能力。

评估方式

成长企业不同于停滞企业，当其对销售人员进行业绩评估时，对员工进行业绩评估结果说明的比例较高。 —相比其他企业，欧美企业/成长企业将公司人事部员工和公司客户也作为业绩评估人的比例较高。 —从评估说明内容上来看，相比其他企业，日资企业/成长企业中重视日后个人职能拓展的比例较低。 —无论企业国籍如何，成长企业对员工进行业绩评估说明的比例较高。

薪资体系

薪资体系反映了公司对销售人员的激励政策，日资和欧美企业在激励政策上体现出很大的不同。日资企业销售人员薪资中的固定薪资部分比例较高。从奖金内容上看，日资企业的停滞企业销售人员薪资中的销售提成部分所占比例较高，而利润分成部分所占的比例较低。较之其他企业，日资企业销售人员薪资中的固定薪资部分比例较高。

创造职业上升通道

除了以现金形式激励销售人员以外，是否还有其他什么形式可以激励销售人员？调研显示，非现金形式的工作认可、高潜力员工的职业生涯发展规划、良好的工作环境和氛围，也是吸引、保留和激励销售骨干的重要因素。

当公司销售开始拓展到二、三线城市的时候，二、三线城市的销售员工招聘，就是一个非常重要的问题。此时，销售团队的员工，无论是全部还是部分来自一线城市，高绩效销售人员或销售明星，可以是公司考虑员工异地安置的重要人选。这样的好处在于，第一，解决了高绩效销售人员或销售明星的职业生涯发展通道；第二，也实现了公司的内部人才培养机制。

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